| 本文由華商韜略原創(chuàng)

| 作者：華商韜略-華商名人堂張軍智

1998年，60多歲的招商銀行行長(zhǎng)王世楨正在物色接班人，他找到馬蔚華說(shuō)：“我這個(gè)銀行很小，你愿意來(lái)嗎？”

1.目睹銀行破產(chǎn)

30多歲時(shí)，馬蔚華就因工作出色，成為省委書(shū)記的秘書(shū)人選，但沒(méi)多久他就轉(zhuǎn)道了：于1988年調(diào)入中國(guó)人民銀行，到王世楨找到他時(shí)，他已是人民銀行海南省分行的“老”行長(zhǎng)，并因此親歷了新中國(guó)第一次，也是至今為止唯一一次的商業(yè)銀行破產(chǎn)事件。

1997年，亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，為避免金融風(fēng)險(xiǎn)，海南省政府將28家城市信用社并入海南發(fā)展銀行（下稱(chēng)：海發(fā)行）。彼時(shí)的海南城市信用社普遍采取“高息攬儲(chǔ)”的方式吸引存款，有的年利率甚至可以達(dá)到25%，而在“高息攬儲(chǔ)”的外表之下，其實(shí)只是新錢(qián)還舊錢(qián)的游戲。

為了規(guī)范金融秩序，1998年初，央行開(kāi)始?jí)旱统鞘行庞蒙绲奈�收存款率，海發(fā)行兼并的城信社儲(chǔ)戶(hù)出現(xiàn)恐慌，銀行業(yè)最擔(dān)心的“擠兌”發(fā)生了。

兩個(gè)多月，幾十億的存款被取空，海發(fā)行資金鏈斷裂，隨后又連鎖反應(yīng)到海南房地產(chǎn)項(xiàng)目上，很多地產(chǎn)項(xiàng)目就此爛尾。

1998年6月，央行下令關(guān)閉海發(fā)行，成立破產(chǎn)清算組，馬蔚華任組長(zhǎng)，并因此學(xué)到很多經(jīng)驗(yàn)，收獲了不少教訓(xùn)，繼而對(duì)操盤(pán)一家商業(yè)銀行產(chǎn)生了濃厚的興趣。

就在這時(shí)，即將退休的王世楨找上門(mén)來(lái)。

2.尋找新出路

1999年3月19日，馬蔚華正式赴任招行行長(zhǎng)。迎接他的是一個(gè)壞消息：沈陽(yáng)分行出現(xiàn)擠兌。

彼時(shí)，海發(fā)行的破產(chǎn)影響尚未消散，馬蔚華上任被謠傳成央行派來(lái)接管招行。面對(duì)危情，他一面通過(guò)媒體澄清真相，一面調(diào)配大量資金支援沈陽(yáng)，并電令沈陽(yáng)分行，敞開(kāi)大門(mén)，24小時(shí)營(yíng)業(yè)，儲(chǔ)戶(hù)取款隨時(shí)兌付。10多天后，擠兌危機(jī)得以化解。

作為曾經(jīng)商業(yè)銀行的監(jiān)管者，又經(jīng)歷了兩次擠兌風(fēng)波、親眼目睹了新中國(guó)第一例銀行破產(chǎn)案，馬蔚華很清楚，要避免金融風(fēng)險(xiǎn)，銀行首先要“身體健康”。

到招行后，他首先抓的就是這事：從利潤(rùn)中拿出5億，用作壞賬撥備。招行過(guò)去11年的歷史中，從未進(jìn)行過(guò)壞賬撥備。此舉，讓報(bào)表上的利潤(rùn)瞬間變成了負(fù)增長(zhǎng)，各級(jí)干部、員工的獎(jiǎng)金隨之泡湯。

各種不滿(mǎn)情緒悄然而出，董事會(huì)也為此吵得一塌糊涂，但他頂住壓力，堅(jiān)持為招行“強(qiáng)身健體”。

這種大幅提取壞賬準(zhǔn)備的行為，一直持續(xù)多年，直到后來(lái)招行上市。也正因此，招行成了第一家沒(méi)有國(guó)家注資剝離不良資產(chǎn)的H股上市銀行。

穩(wěn)住陣腳后，馬蔚華開(kāi)始在市場(chǎng)上尋找機(jī)會(huì)。

市場(chǎng)中，工、農(nóng)、中、建、交5大國(guó)有銀行在資金實(shí)力、客戶(hù)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上具有霸主性的地位；而深發(fā)展銀行、廣發(fā)銀行、光大銀行、浦發(fā)等商業(yè)銀行也有自己獨(dú)到的地域和先天優(yōu)勢(shì)。

但這些銀行市場(chǎng)同質(zhì)化嚴(yán)重：都把自己勢(shì)力范圍的內(nèi)的大企業(yè)作為主要服務(wù)對(duì)象，以批發(fā)貸款為主要業(yè)務(wù)形式，通過(guò)“低吸高貸”的利息差，賺取收入。

“商業(yè)銀行長(zhǎng)期以來(lái)所奉行的以大企業(yè)為主要服務(wù)對(duì)象、以批發(fā)貸款為主要資產(chǎn)形式、以存貸利差為主要盈利來(lái)源、以規(guī)模大小為主要評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)營(yíng)之路已越走越窄。要想發(fā)展，必須找到新路。”馬蔚華表示。

但路在何方？

3.做零售業(yè)務(wù)為主的銀行

馬蔚華決心將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)移到零售業(yè)務(wù)上，以中小企業(yè)、家庭、自然人為主要服務(wù)對(duì)象。

這樣的革新絕非易事，因?yàn)榱闶蹣I(yè)務(wù)額度小，利潤(rùn)率低，回報(bào)周期長(zhǎng)，而需要投入的成本多，人力多……招行很多人想不通。

馬蔚華對(duì)他們說(shuō)：“對(duì)公業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，搞業(yè)務(wù)講回扣，拉關(guān)系要喝酒，合同一年一簽，其實(shí)不穩(wěn)定。而零售業(yè)務(wù)，剛開(kāi)始業(yè)務(wù)量很小，但‘不久’就會(huì)成幾何級(jí)增長(zhǎng)，零售業(yè)務(wù)講積累，越往后越穩(wěn)定。”

他總結(jié)說(shuō)，“銀行不做對(duì)公業(yè)務(wù)，今天沒(méi)有飯吃；不做零售業(yè)務(wù)，明天沒(méi)有飯吃！”

馬蔚華的信心來(lái)自于一個(gè)榜樣——美國(guó)富國(guó)銀行（與工行曾4次交替全球銀行市值第一位置）。富國(guó)銀行就是通過(guò)社區(qū)、小微企業(yè)等零售業(yè)務(wù)，成了美國(guó)的最佳銀行之一，其盈利能力曾讓英特爾、可口可樂(lè)、通用電氣都難以企及。在他的心中，富國(guó)銀行就是招行學(xué)習(xí)的對(duì)象。

開(kāi)展零售業(yè)務(wù)，馬蔚華先從品牌入手。

針對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)銀行業(yè)服務(wù)意識(shí)淡薄的情況，招行打出了“招商銀行因您而變”的口號(hào)，并用向日葵作為自己的標(biāo)志，隱喻每時(shí)每刻“心向客戶(hù)”的經(jīng)營(yíng)理念。

為了提升服務(wù)品質(zhì)，馬蔚華將MOT（Moment　Of　Truth關(guān)鍵時(shí)刻）理念引入招行。MOT源于北歐航空公司總裁卡爾森的一個(gè)理念——平均每位顧客接受其公司服務(wù)的過(guò)程中，會(huì)與5位服務(wù)人員接觸，平均每次接觸時(shí)間15秒，而這75秒就決定整個(gè)公司在顧客心中的印象。

而影響客戶(hù)第一印象的主要是三個(gè)因素：人員的外表、行為、溝通。這三方面所占的比例分別為外表52%、行為33%、溝通15%。這三個(gè)方面如果能夠讓客戶(hù)滿(mǎn)意，那么客戶(hù)就會(huì)更加忠誠(chéng)，為公司不斷地創(chuàng)造利潤(rùn)；相反，如果顧客不甚滿(mǎn)意，就可能會(huì)導(dǎo)致公司客戶(hù)的流失、口碑的下降。

馬蔚華從細(xì)節(jié)入手，開(kāi)始打造招行品牌，率先在業(yè)內(nèi)開(kāi)展了“人性化”的柜臺(tái)服務(wù)。

去招行營(yíng)業(yè)廳，在門(mén)口會(huì)看到鮮花；進(jìn)門(mén)時(shí)，工作人員熱情地詢(xún)問(wèn)；排隊(duì)時(shí)，號(hào)碼機(jī)統(tǒng)一排號(hào)；等待時(shí)，沙發(fā)區(qū)休息；無(wú)聊時(shí)，順便翻翻看沙發(fā)旁的報(bào)刊；辦理業(yè)務(wù)時(shí)，柜臺(tái)員工的舉手示意引導(dǎo)……“服務(wù)好”成了招行的“名片”。

抓服務(wù)的同時(shí)，馬蔚華在招行品牌的傳播上也不遺余力。他說(shuō)：“品牌是一種標(biāo)志，一種信任，品牌的出現(xiàn)，降低了用戶(hù)選擇的難度，標(biāo)志著你的服務(wù)受到了社會(huì)的肯定。”為了宣傳招行品牌，他在全國(guó)四處演講布道。每到一個(gè)地方，他都有一些固定的公關(guān)活動(dòng)：省市領(lǐng)導(dǎo)接見(jiàn)、大學(xué)演講、媒體座談……時(shí)刻讓招行處于輿論的前沿。

抓服務(wù)、建品牌，都是為了招行的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型做鋪墊，但要轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，產(chǎn)生實(shí)際的利潤(rùn)，還需要輔之以更多的具體措施。

4.射出“三支箭”

第一支箭：做別人沒(méi)做過(guò)的網(wǎng)絡(luò)銀行

做零售業(yè)務(wù)，馬蔚華就得面對(duì)現(xiàn)實(shí)：與5大國(guó)有銀行相比，招行的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量太少，要想服務(wù)更多的零售客戶(hù)，就需要更多的網(wǎng)點(diǎn)，投入更多的人力、資金……

他的對(duì)策是：互聯(lián)網(wǎng)。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)雖然歷史短暫，但具備網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)的小銀行將有機(jī)會(huì)逆襲大銀行，而網(wǎng)絡(luò)銀行一旦崛起，銀行業(yè)必將重新洗牌。

1999年的中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始興起，騰訊剛成立一年，百度公司還沒(méi)成立，馬蔚華卻已在網(wǎng)絡(luò)上“跑馬圈地”。1999年11月，招行成為國(guó)內(nèi)首家提供在線金融服務(wù)的商業(yè)銀行，網(wǎng)絡(luò)開(kāi)始逐步彌補(bǔ)招行網(wǎng)點(diǎn)不足的問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的便利性，讓招行網(wǎng)上銀行成了中國(guó)新興中產(chǎn)階級(jí)與年輕人的新寵，招行客戶(hù)迅速增長(zhǎng)，僅一年的時(shí)間，招行網(wǎng)上交易額就達(dá)到了8600億。

第二支箭：做“沒(méi)前途”的信用卡

1985年，中國(guó)銀行在珠海發(fā)行了國(guó)內(nèi)第一張信用卡——“中銀卡”。此后14年，近13億人口的中國(guó)，只有2500萬(wàn)張信用卡，平均百人不足兩張卡。與之相比，美國(guó)人均持有信用卡近3張。

在銀行業(yè)人士看來(lái)，中國(guó)人幾千年來(lái)重儲(chǔ)蓄、慎消費(fèi)，量入為出，沒(méi)有信用消費(fèi)文化市場(chǎng)，而教育、培養(yǎng)市場(chǎng)又成本太高。

但馬蔚華不這么看，他認(rèn)定中國(guó)未來(lái)10-20年經(jīng)濟(jì)將蓬勃增長(zhǎng)，人們的收入也將大幅提高，有收入做保障，人們就敢“信用消費(fèi)”。另外他也在賭一點(diǎn)：國(guó)人的消費(fèi)觀念將逐漸改變，年輕人也將有別于過(guò)去老一輩。別人看不上的信用卡市場(chǎng)，他恰恰覺(jué)得潛力無(wú)窮。

2002年，招行正式發(fā)行信用卡，首年發(fā)卡達(dá)60萬(wàn)張，刷新VISA在亞太地區(qū)創(chuàng)造的記錄；2005年，招行成為國(guó)內(nèi)發(fā)行量最大的雙幣信用卡發(fā)行銀行；2006年，招行占據(jù)全國(guó)超過(guò)30%的信用卡市場(chǎng)份額；2012年，招行信用卡累計(jì)發(fā)行量突破3600萬(wàn)張。招行的信用卡發(fā)展史，成了全球銀行界的奇跡，甚至成了哈佛商學(xué)院的案例。

馬蔚華準(zhǔn)備用8年時(shí)間實(shí)現(xiàn)信用卡業(yè)務(wù)盈利，但結(jié)果4年就實(shí)現(xiàn)。通過(guò)信用卡帶來(lái)的利息、手續(xù)費(fèi)，招行賺得盤(pán)滿(mǎn)缽滿(mǎn)。其他銀行開(kāi)始如夢(mèng)初醒，加大力度進(jìn)入信用卡市場(chǎng)，而招行已遙遙領(lǐng)先。

他說(shuō)：“我們開(kāi)始搞信用卡的時(shí)候，很多人勸我，包括國(guó)際上大的咨詢(xún)公司說(shuō)千萬(wàn)不要搞信用卡，中國(guó)人不會(huì)借錢(qián)買(mǎi)東西，我幸虧沒(méi)有聽(tīng)他們的。”

第三支箭：做國(guó)內(nèi)第一家整合性貴賓理財(cái)服務(wù)

2001年中國(guó)加入WTO后，馬蔚華預(yù)感到，一向重視零售業(yè)務(wù)的外資銀行進(jìn)入中國(guó)，將會(huì)與招行形成激烈競(jìng)爭(zhēng)，特別是在利潤(rùn)豐厚的高端零售業(yè)務(wù)市場(chǎng)。

為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，2002年，招行推出了“金葵花”理財(cái)，這是中國(guó)銀行業(yè)最早推出的整合性貴賓理財(cái)服務(wù)，其核心在于通過(guò)全方位的綜合服務(wù)體系，確保客戶(hù)財(cái)富的保值與增值。

“金葵花”的整合理財(cái)服務(wù)一推出，招行的高端個(gè)人客戶(hù)半年就增長(zhǎng)了50%，僅這些高端客戶(hù)的儲(chǔ)蓄金額就占到了招行整個(gè)業(yè)務(wù)量的30%。“金葵花”的成功，讓各家商業(yè)銀行紛紛效仿，招行再次領(lǐng)先業(yè)內(nèi)。

5.非凡成績(jī)

三支領(lǐng)先業(yè)內(nèi)的箭射出之后，招行在零售業(yè)務(wù)上，不斷挖到“金礦”，其各方面成績(jī)也不斷攀升。2004年底，招行的資產(chǎn)總額翻了兩倍，稅前利潤(rùn)翻了7倍，不良貸款率從3.15%持續(xù)下降至1.14%，準(zhǔn)備金覆蓋率由97.39%持續(xù)上升至223.29%。招行成了彼時(shí)國(guó)內(nèi)盈利能力最強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)最低、資本回報(bào)率最高的銀行。

2006年，招行赴香港上市，受到投資者狂熱追捧，認(rèn)購(gòu)數(shù)達(dá)到公開(kāi)招股額的266倍，因購(gòu)買(mǎi)股票人數(shù)過(guò)多，香港甚至出動(dòng)了警察維持秩序。全球的基金經(jīng)理們，都在議論招行的上市。

2007年，招行成為新中國(guó)建立后第一家獲準(zhǔn)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的中資銀行（中行和交行1949年前在美國(guó)設(shè)置了分行）。在全球的金融中心紐約，面對(duì)美國(guó)嚴(yán)苛的監(jiān)管制度，招行能放下一個(gè)棋子，實(shí)屬不易。此前，中資銀行為跨越這一門(mén)檻，已經(jīng)努力了16年。有評(píng)論稱(chēng)：招行的一小步，是中國(guó)銀行業(yè)的一大步。

因?yàn)槌錾�的業(yè)績(jī)以及創(chuàng)新式的發(fā)展，馬蔚華被英國(guó)《銀行家》雜志評(píng)選為“年度之星”，成為中國(guó)唯一一位獲此殊榮的銀行家，還贏得了“一人引領(lǐng)金融、IT兩個(gè)領(lǐng)域”的美譽(yù)。

曾經(jīng)偏居?xùn)|南一隅的地方小銀行，成了中國(guó)股份制商業(yè)銀行的領(lǐng)頭羊和其他商業(yè)銀行追趕、模仿的對(duì)象。

6.意外離職

1999年，馬蔚華接手招行時(shí)，招行還只是一家資產(chǎn)總額千億的地方小銀行，到2012年，招商資產(chǎn)總額已突破3.4萬(wàn)億，成為全國(guó)第六大商業(yè)銀行，全球500強(qiáng)企業(yè)，招行發(fā)展速度之快，令人驚嘆。

在2012年的股東大會(huì)上，招行董事會(huì)特別表?yè)P(yáng)了馬蔚華對(duì)招行的貢獻(xiàn)，并強(qiáng)調(diào)“馬行長(zhǎng)非常有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)招商銀行又熟悉，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的把握也有獨(dú)特之處，在這一點(diǎn)上他的作用還將得到繼續(xù)發(fā)揮。（如果）精力很好，馬行長(zhǎng)可以繼續(xù)做。”

但2013年5月8日，招行對(duì)外宣布，因年齡問(wèn)題，65歲的馬蔚華不再擔(dān)任招行主要領(lǐng)導(dǎo)。消息一出，輿論一片嘩然。有報(bào)道分析稱(chēng)：種種跡象顯示，年齡問(wèn)題只是說(shuō)辭，因?yàn)檎行胁⒎菄?guó)企，馬蔚華也只是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，不應(yīng)受到年齡的限制。而彼時(shí)，馬蔚華也正領(lǐng)導(dǎo)招行進(jìn)行二次轉(zhuǎn)型，有媒體用“藍(lán)圖未竟”形容他的突然離職。

他離職的原因眾說(shuō)紛紜，莫衷一是。有觀點(diǎn)認(rèn)為是“人的因素”——馬蔚華與前董事長(zhǎng)秦曉合作近10年，業(yè)內(nèi)號(hào)稱(chēng)“黃金搭檔”，但2010年后，秦曉退休，他失去了最重要的支持者；有觀點(diǎn)認(rèn)為馬蔚華準(zhǔn)備大干一場(chǎng)的“二次轉(zhuǎn)型”，效果并未達(dá)到預(yù)期，難令董事會(huì)滿(mǎn)意；還有觀點(diǎn)認(rèn)為是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步緊逼，已經(jīng)讓招行喪失了先發(fā)優(yōu)勢(shì)，招行的“明星光環(huán)”開(kāi)始黯淡……

2013年5月31日，在招行交接工作的最后一天，馬蔚華給全體員工發(fā)了一封郵件，其中寫(xiě)到：“14年的相濡以沫，讓我和你們結(jié)下了深厚的情誼。從感情來(lái)說(shuō)，我舍不得離開(kāi)大家、離開(kāi)招行。但從事業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，我到了告別大家、惜別招行的時(shí)候了。任何事業(yè)，要想基業(yè)長(zhǎng)青，都需要新陳代謝，都需要后浪推前浪……一個(gè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要薪火相傳，一代代地接續(xù)。所以，對(duì)于此次新老交替，我早有思想準(zhǔn)備，而且是內(nèi)心所愿。”

2013年馬蔚華離開(kāi)時(shí)，他留下的是一個(gè)資產(chǎn)總額超過(guò)3.5萬(wàn)億，自營(yíng)存款、自營(yíng)貸款、營(yíng)業(yè)凈收入增長(zhǎng)20多倍、凈利潤(rùn)增長(zhǎng)近30倍，年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)27%的股份制銀行“一哥”。

7.如何做到先人一步？

執(zhí)掌招行的14年中，馬蔚華總能把握住時(shí)代發(fā)展的脈搏，先人一步，不僅帶領(lǐng)招行實(shí)現(xiàn)一次次“升級(jí)”，還間接帶動(dòng)了整個(gè)中國(guó)銀行業(yè)的進(jìn)步。期間，他展現(xiàn)了諸多過(guò)人的特質(zhì)，其中最為外界所熟知和稱(chēng)道的秘訣有兩點(diǎn)：

① 與一流的人做朋友，方能開(kāi)闊眼界，把握時(shí)代發(fā)展動(dòng)態(tài)。

馬蔚華的朋友個(gè)個(gè)聲名顯赫，例如花旗銀行傳奇CEO桑迪•威爾、摩根大通的兩任CEO——哈利森和戴蒙、美國(guó)前財(cái)長(zhǎng)蓋特納、AIG前董事長(zhǎng)兼CEO格林博格、巴菲特、比爾蓋茨、基辛格……他每次去美國(guó)，都會(huì)盡量抽空去見(jiàn)這些朋友。

“銀行家不能只知道銀行”是馬蔚華的觀點(diǎn)。

作為一個(gè)前政府官員和明星銀行的領(lǐng)導(dǎo)人，馬蔚華的學(xué)識(shí)和觀點(diǎn)也讓他的朋友們很是欣賞和佩服。美國(guó)前財(cái)長(zhǎng)蓋特納稱(chēng)馬蔚華是“和巴菲特一樣重要”的銀行家；李嘉誠(chéng)曾經(jīng)在與馬蔚華聊天后，冒著小雨堅(jiān)持送馬蔚華上車(chē)；摩根大通銀行的董事長(zhǎng)哈爾森第一次見(jiàn)馬蔚華，本來(lái)公務(wù)性的會(huì)談，變成了私人長(zhǎng)談，隨后倆人成了好朋友。

馬蔚華交朋友的經(jīng)驗(yàn)是“你要人家接受你，你就要對(duì)得上話(huà)才行。”

② 學(xué)習(xí)“先進(jìn)”，借鑒“先進(jìn)”，就有機(jī)會(huì)先人一步。

馬蔚華帶領(lǐng)招行發(fā)展時(shí)，非常注重吸收國(guó)外銀行的精髓，借鑒國(guó)外的商業(yè)模式。

他說(shuō)：“西方的銀行畢竟在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中經(jīng)歷了上百年，他們走過(guò)的路，也許是我們今天正在走的路。那么他們的經(jīng)驗(yàn)、他們的教訓(xùn)都對(duì)我們非常寶貴，所以跟他們交流會(huì)很受啟發(fā)。”

他坦誠(chéng)：招商銀行初期的很多創(chuàng)新，其實(shí)都是源自美國(guó)的富國(guó)銀行；招行的財(cái)富管理、私人銀行、品牌管理也學(xué)習(xí)、參考了蘋(píng)果、百達(dá)翡麗的經(jīng)驗(yàn)和方法。

而他也有一個(gè)明確的學(xué)習(xí)對(duì)象——花旗集團(tuán)前董事會(huì)主席兼CEO桑迪•威爾，不僅因?yàn)樯５暇喸炝她嫶蟮幕ㄆ斓蹏?guó)，還因?yàn)樯５显谧兓�紛繁�?0年中，總能做到領(lǐng)先行業(yè)趨勢(shì)一步。