來源：界面創(chuàng)新家

　　記者/姜菁玲 編輯/宋佳楠

　　37年來，張瑞敏在海爾始終保持著基于創(chuàng)新的變革力。雖然每次變革都會(huì)招來一片質(zhì)疑甚至譴責(zé)聲，但他都選擇帶領(lǐng)海爾走自己的路。

　　2021年11月5日，不管是對(duì)老牌家電企業(yè)海爾，還是對(duì)其靈魂人物張瑞敏而言，都注定是一個(gè)特殊的日子。

　　在這一天，張瑞敏主動(dòng)向海爾第八屆職工代表大會(huì)提請(qǐng)，不再參與新一屆董事提名，僅擔(dān)任名譽(yù)主席。他的繼任者為周云杰，總裁則由梁海山擔(dān)任。

　　張瑞敏即將告別自己一手締造的海爾。

　　在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾創(chuàng)立37年來，從1984年?duì)I業(yè)額只有348萬元、虧空高達(dá)147萬元的青島電冰箱總廠，到2020年發(fā)展成為全球營(yíng)業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)。海爾集團(tuán)旗下上市公司之一的海爾智家榮居世界500強(qiáng)，目前在A股市值近2500億元。

　　在這37年間，張瑞敏強(qiáng)勢(shì)的個(gè)人管理風(fēng)格深深地印刻在海爾的日常經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)以及企業(yè)文化等各個(gè)方面。這種特質(zhì)，多次讓張瑞敏在眾多質(zhì)疑聲中堅(jiān)定地選擇了不斷自我變革，既成就了時(shí)代巨浪中的海爾，也成功書寫了一段“商界傳奇”。

　　和新中國(guó)同齡的張瑞敏，今年已經(jīng)72歲了。同時(shí)代出生的“40后”企業(yè)家基本都已退居幕后，將公司交由接班人掌舵前行。幾年前，曾有記者問過張瑞敏，是否會(huì)在意自己有一天退下來。張瑞敏頗為淡然地說道：“老兵不死，只是淡出舞臺(tái)。”

　　伴隨著領(lǐng)軍人物的隱退，海爾的新班子需要獨(dú)自面對(duì)更為激烈、復(fù)雜的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。陣痛仍存的“去張瑞敏”時(shí)代開始了。

　　持續(xù)變革者

　　1984年被稱為“中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)元年”，也是一個(gè)“躁動(dòng)而熱烈的年份”。

　　這一年，40歲的柳傳志懷揣中科院投資的20萬元人民幣，在北京的一處傳達(dá)室開始創(chuàng)業(yè)；33歲的王石在深圳成立了一家做內(nèi)地企業(yè)及港口中間商生意的公司；而35歲的張瑞敏臨危受命，接手了資不抵債的青島電冰箱總廠。

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)家管清友將這批企業(yè)家歸納為“84派”。在中國(guó)經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的特殊歷史時(shí)期，這些企業(yè)家“摸著石頭過河”，從無到有、敢想敢做，通過強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張建立起了自己的商業(yè)帝國(guó)。

　　歷史賦予這個(gè)時(shí)代和這些企業(yè)家大開大合、不懼風(fēng)險(xiǎn)的特質(zhì)，尤其在張瑞敏執(zhí)掌海爾的37年當(dāng)中，體現(xiàn)地淋漓盡致。

　　關(guān)于張瑞敏最廣為傳頌的故事是1985年的砸冰箱事件。

　　那是張瑞敏來到青島電冰箱總廠的第二年。有用戶反映，工廠生產(chǎn)的電冰箱存在質(zhì)量缺陷。張瑞敏隨即對(duì)庫存中的400多臺(tái)冰箱進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)76臺(tái)都有問題。

　　那個(gè)年代一臺(tái)冰箱要800元，相當(dāng)于一名普通職工兩年的收入。76臺(tái)，至少要6萬多元，價(jià)值不菲。

　　有人建議將這些有問題的冰箱低價(jià)賣給員工當(dāng)作福利，但張瑞敏執(zhí)意要把它們當(dāng)眾全部砸毀。“我要是同意把這76臺(tái)冰箱賣了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺(tái)這樣的冰箱。”

　　他親自砸下了第一錘，并且要求產(chǎn)品負(fù)責(zé)人也像他一樣砸毀這些不合格產(chǎn)品。張瑞敏借此想要樹立一種觀念——有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。

　　砸冰箱事件不僅給員工和公眾帶來了強(qiáng)大的震撼，也及時(shí)挽回了公司的聲譽(yù)，更開啟了家電行業(yè)除價(jià)格戰(zhàn)之外，對(duì)于質(zhì)量和服務(wù)的新維度競(jìng)爭(zhēng)。這也是張瑞敏掀起的第一次重大變革。1988年，海爾捧回了我國(guó)冰箱行業(yè)的第一塊國(guó)家質(zhì)量金獎(jiǎng)。從此，海爾與“質(zhì)量好”畫上了等號(hào)。

　　雖然當(dāng)年此舉被吐槽是“敗家子”，但此后張瑞敏回憶過往時(shí)仍對(duì)這個(gè)行為十分認(rèn)可， “砸冰箱這類事，直到今天還是有重要的象征意義。”張瑞敏意識(shí)到，時(shí)代巨浪之下，只有順應(yīng)時(shí)代發(fā)展的商業(yè)公司，才能獲得最多的紅利，找到更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。這也是張瑞敏始終驅(qū)動(dòng)自我，不斷變革的動(dòng)力。

　　很快，1999年，中國(guó)加入世界貿(mào)易組織前夕，張瑞敏開始推動(dòng)看起來更為“激進(jìn)”的措施。

　　那時(shí)的海爾已經(jīng)成為中國(guó)家電品牌的領(lǐng)軍者，但張瑞敏認(rèn)為海爾的員工素質(zhì)無法滿足國(guó)際化的要求，必須要走出國(guó)門，到更大的舞臺(tái)去接受挑戰(zhàn)。只有“找高手下棋”，棋藝才能夠提升。

　　他決定投資3000萬美元，在美國(guó)南卡羅萊納州建立海爾美國(guó)工業(yè)園，生產(chǎn)家電產(chǎn)品。一石激起千層浪，社會(huì)對(duì)此議論紛紛，批評(píng)和質(zhì)疑之聲不絕于耳。由于美國(guó)土地、人力資源成本十分高昂，有雜志甚至以《提醒張瑞敏》為題，直指海爾是在盲目擴(kuò)張，對(duì)其美國(guó)建廠的前景表示擔(dān)憂。

　　但此后，海爾連續(xù)多年蟬聯(lián)全球白色家電第一品牌；在中國(guó)自主家電品牌的出口量中也多年穩(wěn)居第一。

　　在張瑞敏的辦公室中，常年懸掛著“如臨深淵，如履薄冰”八個(gè)大字。他曾在一些對(duì)外演講中屢次提到，“創(chuàng)業(yè)是最好的守業(yè)”，其中也蘊(yùn)含了張瑞敏順應(yīng)時(shí)代變化的積極態(tài)度。

　　管理哲學(xué)家

　　海爾在不斷發(fā)展壯大，張瑞敏也從未停止過自我探索的步伐。他不僅被許多中國(guó)企業(yè)家視為楷模，還被稱為管理哲學(xué)大師，三次入選全球50大管理思想家榜單，理由是他“創(chuàng)造了獨(dú)特、創(chuàng)新、進(jìn)化、融合東西方管理哲學(xué)的商業(yè)模式”。

　　張瑞敏是康德的擁躉。他曾表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，康德“人是目的，不是工具”的教誨尤其值得傾聽和踐行。“康德說，每個(gè)人都不能把自己和他人當(dāng)成工具，因?yàn)槿吮旧砭褪悄康�。員工、消費(fèi)者、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、合作伙伴等都是如此。”

　　受此啟發(fā)，2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這成為張瑞敏管理哲學(xué)的核心。

　　所謂“人單合一”，是把用戶和員工連接在一起，讓每個(gè)員工成為自己的CEO，并組成直面市場(chǎng)的自組織，通過為用戶創(chuàng)造價(jià)值來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

　　這種模式下，每個(gè)員工都是擁有現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的創(chuàng)業(yè)者和動(dòng)態(tài)合伙人，海爾內(nèi)部組織也從以往的科層組織（垂直多層組織架構(gòu)）被打散為數(shù)千個(gè)小微創(chuàng)業(yè)公司，基于海爾的孵化平臺(tái)，對(duì)這些小微公司提供資金、技術(shù)、資源支持，鼓勵(lì)不斷創(chuàng)新。

　　前IBM公司總裁郭士納曾和張瑞敏討論過這種模式，郭士納坦言自己在任時(shí)也想進(jìn)行類似的變革，擔(dān)心風(fēng)險(xiǎn)太大而作罷。幾十萬人的組織，一旦亂了，將是一場(chǎng)滅頂之災(zāi)。對(duì)海爾來講，這也是一場(chǎng)可能革掉自己命的巨大挑戰(zhàn)。

　　張瑞敏出席某商業(yè)論壇時(shí)曾自曝，在這場(chǎng)自上而下的組織變革中，海爾2013年初員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員1.6萬人，比例為18%，2014年預(yù)計(jì)再裁掉1萬人。這當(dāng)中包括了大量中層管理者，海爾的營(yíng)收也因此一度停滯。

　　“海爾沒有中層管理者了。擺在海爾中層面前的只有兩條路，一是自主創(chuàng)業(yè)，二是離開。被裁掉的其它員工因?yàn)楦鞣N原因不適合再留在海爾工作。”張瑞敏表示。

　　可以說，張瑞敏所推行的“人單合一”模式即使放在全球企業(yè)史上也絕無僅有，它是一次為解決大公司員工效率低下、遠(yuǎn)離市場(chǎng)問題的勇敢嘗試。這個(gè)模式背后所遵循的改革理念，與張瑞敏對(duì)道教的理解高度契合。

　　1994年，張瑞敏曾寫下《海爾是�！芬晃模�其中對(duì)于“人單合一”中的組織架構(gòu)問題，曾引用老子《道德經(jīng)》中的“大制不割”來解釋�！兜赖陆�(jīng)》是張瑞敏最喜歡的一本書，曾反復(fù)閱讀多遍。在張瑞敏的其他管理方式中也可以尋找到“道”的痕跡，如水式管理、組織無邊界、去中心化的“無為”理念等等。

　　張瑞敏酷愛讀書，據(jù)說其每年的圖書閱讀量超過100本，藏書多到需要分類員打理，其中以哲學(xué)類書籍居多。除了康德、老子、德魯克，海爾價(jià)值觀的第一條“自以為非”，源自黑格爾的自我否定說，這個(gè)肯定用戶、否定自己的方法論指引著張瑞敏，也支撐著海爾內(nèi)部的不斷自我顛覆，而非不思改變。

　　去張瑞敏時(shí)代

　　張瑞敏自己曾說過，如果海爾還是一個(gè)傳統(tǒng)的科層制企業(yè)，即使他一直在海爾干也不能保證海爾不出問題。而通過創(chuàng)造“人單合一”的模式，可以把傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人更迭大事變成了日常的小事。

　　在張瑞敏宣告辭職的通稿中，海爾方面強(qiáng)調(diào)，張瑞敏首創(chuàng)了一種使海爾在轉(zhuǎn)型成為生態(tài)型企業(yè)后仍可持續(xù)進(jìn)化的傳承新機(jī)制。從這個(gè)角度看，“人單合一”模式成為了論證海爾在剝離一代創(chuàng)始人標(biāo)志之后仍能良好運(yùn)作的支持因素。

　　作為一手將海爾推向高峰的傳奇領(lǐng)導(dǎo)人，張瑞敏對(duì)海爾的影響已經(jīng)深入這家公司的骨髓，成為海爾文化的精神坐標(biāo)。而在往后“去張瑞敏”的時(shí)代，新班子管理下的海爾并不輕松，內(nèi)部改革的陣痛仍在，外部技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)格局變化多端，挑戰(zhàn)只會(huì)越來越大。

　　如今“白電三巨頭”美的集團(tuán)總市值4940億元，格力電器總市值2187億元，而海爾智家處于中位，總市值為2472億元。

　　前有強(qiáng)敵，后有追兵。海爾曾經(jīng)是當(dāng)之無愧的“家電一哥”，現(xiàn)在卻被美的反超位居第二名。海爾智家發(fā)布的2021年三季報(bào)顯示，其營(yíng)業(yè)收入實(shí)現(xiàn)1699.6 億元，遠(yuǎn)低于美的同季度的2613.42億元。

　　不僅營(yíng)收不理想，財(cái)報(bào)還顯示，當(dāng)前海爾存在著凈利率偏低、重銷售、輕研發(fā)的問題。統(tǒng)計(jì)可得，2018年和2020年，海爾研發(fā)費(fèi)用率在三巨頭中墊底，其銷售費(fèi)用率卻一直排名榜首。而在家電品牌之外，來自互聯(lián)網(wǎng)科技企業(yè)及其他新興企業(yè)也都虎視眈眈，欲從中分一杯羹。

　　面對(duì)快速變化且對(duì)海爾這樣的傳統(tǒng)家電企業(yè)略顯不利的市場(chǎng)環(huán)境，能否尋找到更多增長(zhǎng)動(dòng)力，重回原有市場(chǎng)地位，既是海爾新管理班子需要應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇。

　　“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。這是張瑞敏的名言。即使他功成身退，對(duì)未來的海爾也同樣適用。